包季鸣教授：提升创新的能力 | 美西游学
文/包季鸣&崔晓明
从10月24日到11月3日，历时11天，跨越2地，复旦EMBA美西游学之旅正式结束。此次美西游学以“创新”为主题，既学习了管理大师带来的前沿理论，也参访了一流企业的创新实践。此次课程为学员构建了“创新”的理论框架与操作思路，也让学员感受到了加州的创新风采。
第一站
加州大学伯克利分校（UCB）与硅谷@旧金山
UCB创建于1868年，是加州大学的创始校区，也是美国最自由、最包容的大学之一。UCB是当前世界上排名第一的公立大学。硅谷是高科技技术创新和发展的开创者，是世界创新实践的圣地，这里有Apple、Google、Facebook、HP等。
第二站
加州大学洛杉矶分校（UCLA）与硅滩@洛杉矶
UCLA创建于1882年，是美国商业金融、高科技产业、电影艺术等专业人才的摇篮。UCLA在美国公立大学排名中高居第二名，仅次于UCB。硅滩是创新科技的延展，是继硅谷之后的新科技圣地，这里有Hulu、Snapchat、Oculus VR等。
我们将对两所学校的“创新”课程，结合理论与实践进行系统化梳理，以为中国企业提供的创新力修炼的操作思路：
领导创新力修炼的框架
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一
领导创新力提升的模型
经过UCB、UCLA两所名校的理论学习和实践参访，我们结合自身对领导“创新力”的理解，构建了企业家创新力提升的模型。
该模型主要包含以下内容：
① 以价值创造为出发点，以“社会价值”为方向，聚焦于客户忠诚度。
② 兼具连续性创新思维和非连续性的、颠覆性的创新思维；
③ 依托创新文化与创新组织，构建“共享愿景”→“创新开发”→“执行落地”→ “反馈迭代”的创新管理体系；
④ 在具体的创新执行中，学会从两个面向识别创新机会，从开放性的角度构建创新网络，从九个构造块重构商业模式，从哲学的层面理解和管理创新风险。
领导创新力提升的模型
二
创新思维的两个转变
要想实现真正的“创新”，必须围绕“价值创造”，实现两个转变。
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转变一：从市场占有率到客户忠诚度
创新逻辑的核心是客户忠诚度，而非市场占有率：
① 客户忠诚度是“创新”、“价值”与企业可持续发展的枢纽；
② 客户忠诚度比市场占有率对利润的贡献重要20~30倍；
③ 客户忠诚度比成本降低对利润的贡献重要3倍；
④ 在客户忠诚度的两位构念中，态度忠诚度比行为忠诚度发挥了更大的作用。
“高市场占有率”只是表象
虽然它具备短期的行为忠诚度，但它掩盖了客户的抱怨、不满和低态度忠诚度。比如苹果之前诺基亚在全球拥有70%以上的市场占有率；数码相机之前柯达在美国拥有90%的市场占有率……
“高客户忠诚度”才是价值依归
Hulu以1%的视频流量（市场占有率）占据了美国33%的视频广告市场，这是“高客户忠诚度-低市场占有率”的典型代表，有充分的机会实现飞跃式发展。
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转变二：从客户价值到社会价值
“价值”从下到上分为三个层面：
① 较低层面的企业价值，以企业营收为核心关注点；
② 中间层面的客户价值，以客户忠诚度为核心关注点；
③ 较高层面的社会价值，以社会发展为核心关注点。
“社会价值”是企业以社会公民的身份，强调企业的社会责任感和影响力。在“社会价值”下，企业不仅关注目标群体的“客户价值”，更加关注社会公平、环境责任以及每个人的价值。
在“社会价值”的大背景下，企业创新强调三个方向：
① 使命：从强调定位到强调定位的目的，强调“价值主义”，而非“机会主义”。
② 价值：从企业价值到客户价值再到社会价值，强调价值面向的“社会整体”而非“特定群体”。
③ 客户：从体验者到共创者，强调价值传递的“多向互动”而非“单向传递”。
Uber以“司乘匹配”的形式，在以私家车为主要交通方式的美国，实现了资源再配置，有利于提高资源效率、创造就业机会、解决城市拥堵、丰富交通网络；滴滴以同样的形式，致力于解决同样的问题，但在以发展公共交通为主的中国，却带来了城市治理的难题：流动人口、交通拥堵、尾气排放和整体交通效率的下降等。
授课老师、点评老师、带队老师及助教
三
创新方法的两类范畴
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两种平行的创新范畴
创新分为两大类：
连续性创新（Sustainable innovation）和
颠覆性创新（Disruptive Innovation）。
① 连续性创新，是“有用”的创新，是性能改善性的创新，即根据主要市场的主流消费者的需求来提高成熟产品的性能，例如Hulu所做的观影体验和广告呈现方式的持续改进；
② 颠覆式创新，是“无用”的创新，是价值重塑性的创新，即根据边缘市场的潜在客户的需求进行价值重塑的过程，例如Autodesk的3D打印技术。连续性创新是一种“改进型”思维；颠覆式创新是一种“革命性”变化。两种创新对企业发展都至关重要，企业必须兼具“连续性”思维和“非连续性思维”。
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可供选择的四个途径
创新按其途径，可以分为四类：
① 外生创新型：运用技术集群，打造出以新技术、新模式、新业态、新机制为主的全新企业组织，实现从企业运行方式、治理结构，到社会再生产循环的颠覆性创新，例如Coca-Cola对中小饮料企业的创新扶持。
② 共生创新型：充分利用客体原有的基础设施、设备、软硬件和支撑系统，引入新技术，创新新模式、新业态，打造出一个与原有系统并行共生的全新产业链和生态圈，例如QQ基础上的微信。
③ 内生创新型：在领军人物的带领下，对原有企业进行彻底改造。企业原有的物理空间变为创客空间，原有员工变为创客，原有车间、生产小组全部打散，成立众多小微企业，原有管理部门变为创新支撑体系，最终实现企业整体脱胎换骨的创新途径，例如海尔人单合一的创新改造。
④ 内外结合创新型：企业有强烈变革的愿望和实施创新的条件，但缺少创新基因、技术和人才。通过内外结合进行创新实践，实现产业互联、企业再造和战略转型，例如滴滴出行的大交通体系。
颁发培训证书@UCLA
四
创新动能的四个面向
此次UCB的三位教授，重点从“客户价值”以及“包容失败”的角度，就创新动能进行了分析。结合复旦EMBA英国游学中伦敦商学院拉杰什教授的观点，我们对创新的动能进行整合分析。LBS的拉杰什教授指出：创新的公司都是相似的，落后的公司各有各的落后。拉杰什教授强调：创新文化的三种态度和创新组织的三个实践在推动创新中起了最大作用。
创新动能的四个面向。
① 面向未来，以未来定义未来，以未来定义现在。从愿景出发，思考创新路径，并循序渐进的通过微创新逐渐实现颠覆性创新。
②导向客户。组织一定要面向市场、面向客户，而非面向领导，这是“大企业病”的关键所在。
③ 组织化与商品化。创新不是实验室里的美好幻想，它必须经由组织化从而执行落地，经由商品化从而被市场认可与接收。
④ 包容失败。连续性的失败需要尽可能规避，颠覆性的失败则需要保护、鼓励和学习。维珍航空将“失败的能力”作为公司的核心理念；设计公司IDEO将“早失败早成功”作为口号；印度塔塔集团在公司设立“年度最佳失败创意奖”……
创新动能的四个面向
五
创新途径的四个方面
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识别创新机会的两个层面
第一个层面是未来层面，从愿景引领、数据驱动和理论突破三个维度进行创新拉动；
第二个层面是客户层面，从成本结构、价值网络、社会价值等三个维度进行创新推动。在拉动与推动的相互作用下，对产业、对市场、对客户价值进行重新定义，并借此开拓全无竞争对手的新格局。
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构建创新网络的两种方法
创新网络分为开放式、封闭式以及开放与封闭相结合的模式。企业必须根据环境特点、资源状况、组织特征，进行合适的创新网络选择。一般而言，开放式的网络利于创新，但也面临管理复杂化的挑战；封闭式网络虽然利于管理，但也存在信息封闭的问题。两者相结合对于企业而言，不失为一种好的选择。
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创新商业模式的九个模块
技术只是加速器，商业模式是根本。创新的机会识别，必须通过合适的商业模式，才能完整表达和有效执行。根据《商业模式新生代》的相关理论，从商业模式的九个构造块出发，定义价值主张、客户细分、渠道网络、客户关系、关键业务、核心资源、重要合作、成本结构和利润来源，是创新商业化的关键。
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管理创新风险的四种思维
创新伴生风险，不创新是最大的风险。管理创新风险，要坚持四种思维：
① 创新的本质是“价值创造”，任何不服务于“价值”的创新都是无用功。
② 创新要兼具连续性思维和非连续思维；
③ 创新要坚持用户第一的立场，摒弃企业自身的本位主义；
④ 创新要保持开放性思维，警惕故步自封的风险。
参访企业汇总
【后记】
本文是复旦大学EMBA美西游学系列感悟的最后一篇。感谢UCB和UCLA的精心准备，感谢两所学校自由、开放的创新文化对我们的熏陶，感谢全体同学的积极支持和配合，感谢在创新之地的思想碰撞。
“创新”是永恒的主题。虽然我们的游学和感悟暂告一段落，但是“在路上”、“在感悟”的状态不会消失，我们的思想碰撞还将继续，我们的合作交流还会深化。同样的，我们的《企业领导力》课程也将不断创新，精益求精。
衷心祝愿全体学员身体健康，阖家幸福，在“创新”之路上百尺竿头更进一步。
复旦管院与UCB、UCLA
本感悟根据UCB和UCLA六位主讲教授的授课观点整理，其中包含了公司参访的所见、所感和所悟，课程讨论的头脑风暴，以及作者的思考与感悟。六位主讲分别是：Peter教授、Mark教授、Gregory教授、张实教授、Karmarkar教授和企业嘉宾John Long；参访企业分别是：TubeMogul、Autodesk、UCLA Accelerator、Greenland、Hulu等。
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